窮游網入駐日本籌劃小型酒店項目
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2016-12-16 瀏覽次數：3154窮游網從開設海外旅游社區到切入酒店市場，不斷嘗試推進更重資產的模式，窮游網COO韓哲表示，精品酒店肯定是嘗試方向之一。
以線上旅游社區起家的窮游網要在海外開酒店了。
近日，窮游網COO韓哲在接受記者采訪時透露，“我們正在籌劃位于日本京都的小型酒店項目，未來計劃推出更多覆蓋當地的服務項目。依托目前窮游在京都的資源和在中國自由行中的品牌，精品酒店肯定是嘗試方向之一。”
今年年初拿到眾信旅游領投的D輪融資5700萬美元后，窮游網方面表示，將對大部分產品做戰略升級。
以UGC(用戶原創內容)起家的窮游網，除了線上的核心內容窮游社區、錦囊，出行工具產品行程助手、電商平臺等，已將業務線延伸到了線下。作為韓哲口中承接線下業務的重頭“綜合服務接待”項目，2015年8月，窮游首家海外線下旅游社區Q-Home在清邁設立，2016年8月京都Q-Home開業，第三家是正在籌備中的新西蘭皇后鎮的Q-Home。
而從開設海外旅游社區到切入酒店市場，窮游不斷嘗試推進更重資產的模式。
談及原因，韓哲表示：“一是現在做旅游的都已經不是只做輕服務了，二是賺的錢不夠，需要更多的商業變現路徑和模式。”
從輕服務到重資產
2016年，業內稱進入了“互聯網下半場”，即增長趨近平緩，創業者將從互聯網增量時代步入存量時代，資本更加謹慎。
“大環境的確如此，包括去年我們投的一些小型旅游項目，今年看起來比較好的只有一個‘熊貓天下’進入下一輪，在垂直領域做海外車輛運營。”負責窮游商業化的韓哲認為，若想站穩腳跟，“就要從頭打到尾，既要關心上游是否可以再造一個生態來獲取流量，也要為下游企業改造生產狀態結構，拿到更多利潤。”
在人口、新媒體、互聯網終端等紅利逐漸消失時，企業更多選擇切入深度而非廣度模式，并進一步整合。
作為此前一直定位為媒體和社區、提供旅行資訊信息的窮游網，同樣面臨升級換代壓力。韓哲認為，“雖然大環境的紅利不好，但消費升級的時代到了，我們希望挖掘生活領域，嘗試從信息到決策、從決策到服務。”
這一系列業務布局即窮游網總裁及聯合創始人蔡景暉所闡釋的窮游商業轉化路徑，“從信息結構化到工具效率化，直到現在鋪開服務，我們的定位和商業模式轉化鏈沒有變化。”
近年來出境游發展持續升溫，窮游網、螞蜂窩等UGC社區型企業及攜程、途牛、同程等OTA(在線旅行社)企業快速成長。但同質化競爭嚴重，UGC企業用戶內容商業轉化速度過慢、變現能力弱常被詬病。
“Q-Home是我們一直想做的海外拓展業務，在海外用戶多、需求大的地方鋪設線下機構，在落地資源上發力。D輪眾信融資時，也談到他們對于目的地資源如酒店方面的支持。”
據蔡景暉介紹，Q-Home主要有三方面功能定位，一是中國旅行者的信息中心，可咨詢、預定酒店、交通、景點、餐廳、行程安排;二是為旅行者提供一個交流、聚會的地點;三是根據當地文化開設課程，“比如在清邁可以學習泰國菜、在京都體驗和服等。”
在開設Q-Home之前，窮游參考了新西蘭的旅游服務連鎖機構i-Site，韓哲介紹，i-Site為半政府半企業性質，主要做旅游信息整合服務。
從選址上看，前兩家Q-Home挑選了“小城市、中國游客多”的清邁和京都;從運營模式來說，這幾家也不一樣，“清邁店從投資到人員都是純窮游自己在做，前后投入幾十萬元人民幣。而京都店有連鎖加盟特色，使用雙品牌運營。”韓哲表示，接下來會做完全加盟模式，“只出品牌、用戶、管理和運營體系，甚至連錢都不出，爭取2017年再開一家店。如果這個模式能跑通，可以在2018年把Q-Home的數量多推出一些。”
多元盈利點探索
根據易觀數據，2015年中國在線旅游市場規模達到4737.7億元人民幣，占同期中國旅游業總收入的11.5%，預計2016年中國在線旅游市場規模為6663億元，滲透率達14.1%。分析認為，2015年中國旅游業呈現新的線上線下融合趨勢，一方面在線旅游企業不斷深入供應端，加強資源覆蓋;另一方面線下旅游資源運營商通過資本或戰略合作主動加強在線業務。
中國的自由行產業鏈，從供應商、線上平臺、媒體和營銷平臺逐漸完善，如何分享蛋糕是企業們不斷探索的過程。
據蔡景暉介紹，目前窮游網的營收來源主要是商業產品、周邊產品和廣告三部分。最大的營收來源于商業產品，“包括導流平臺，如自由行、機票酒店、目的地、門票等相關產品;有合作分傭金的電商平臺模式和自營如Q-Home等業務。”
對于窮游通過Q-Home探索線下“重”模式，易觀智庫高級分析師朱正煜對記者表示，最大的困難是成本高，擴張比較難。
線上的最大優勢是輕，線下則需要考慮各種運營和人工成本、經營風險，利潤有限，朱正煜解釋說，“酒店的盈利天花板是滿房或者人時占完，如果達到更高規模收益，就必須擴充店面和人員等。”
對此韓哲也坦承，推進過程中最大的困難是管理人員素質和管理經營模式。“與清邁買斷車、房子、產品等資源的方式不同，京都沒有任何資源能被我們買斷，一個人做全世界的生意不太現實，所以我們選擇加盟模式。”
另一家被業內視為窮游網最大同類競爭對手的螞蜂窩，從2010年開始公司化運營，到2015年完成C輪融資，亦是通過旅游UGC內容運營沉淀大量活躍用戶，以此開始商業化，為用戶提供從旅游攻略、信息提示、消費決策、產品推薦、游記分享等線上線下一體化體驗與購買，完成“決策-交易-分享”的閉環。
朱正煜認為，因為有高粘性和活躍度的用戶群，窮游和螞蜂窩在融資方面都具備吸引力，“所以兩家在融資上一直都沒有太大的困難，并且正面臨著度假旅游，尤其是出境游的高速發展機遇，把流量轉化成交易是有利的。”
而對于螞蜂窩專注做線上輕平臺、窮游打線下重資產的路子，朱正煜表示，螞蜂窩容易做大規模但面臨較大競爭壓力，窮游面臨競爭小且經營風險小，“但兩個廠商的路徑都是值得探索的，存在試錯時間窗口。”